Enlace al trabajo final:

https://docs.google.com/document/d/1K7JzgUbyxDXdLRpZWZqXeyWYWdJ7mpLG8W1wLtmmb1A/edit?usp=sharing

Conclusión:

Cuando empezó el curso Procesos era, sin duda, una de las grandes incógnitas. Nos la presentaron como una asignatura totalmente revolucionaria, en la que poder aplicar todo lo aprendido en economía y  no ha defraudado.

Empezamos con un montón de ideas sin sentido como el microondas que enfría o la marquesina que regula la temperatura. Al final nos decantamos por la que creíamos que tendría más futuro; la guardería-enfermería. Al principio nos costó mucho ponernos de acuerdo en el trabajo de equipo y encontrar información adecuada.

Con el transcurso del tiempo aprendimos a entendernos y ahora con solo mirarnos ya sabemos lo que piensa la otra. Este largo proceso nos ha enseñado a trabajar en equipo, a ceder en ciertos a aspectos  e intentar llegar a consensos.

En general, la parte que más hemos disfrutado ha sido el plan de marketing en la que decidimos el logo, hicimos el estudio de mercado con las encuestas… En cambio, lo que más nos ha costado fué la parte de contabilidad con sus ratios, balance etc, ya que no teníamos los datos suficientes para completarlo.

Además el contacto con las empresas, concursos que hemos participado ( un fracaso del que aprendimos al fin y al cabo) y talleres de egin eta ekin han ayudado a conseguir un proyecto más realista.

Para finalizar, de Procesos de administración y gestión  nos llevamos las horas delante del ordenador sin encontrar nada, las merendolas y desayunos, discusiones por tonterías (como el color de las paredes), muchas risas y un rato de desconexión de tanto estudio individual  y un tanto monótono.

Proyección de futuro:

Nuestros objetivos a corto plazo son:

• Expandir nuestro negocio: comenzaremos por lugares próximos a nuestro lugar de origen y poco a poco iremos implantando en los núcleos urbanos más importantes.
• Ampliar la plantilla: Aumentar el número de trabajadores y proporcionarles los cursos de formación necesarios para desempeñar mejor su trabajo.
• Aumentar los beneficios, obteniendo cada vez más ingresos.

Nuestros objetivos a largo plazo son:

• Internacionalizar nuestro negocio, implantando filiales en todo el mundo.
• Exponer  nuestro proyecto en conferencias para darlo a conocer y explicar cómo surgió un proyecto tan innovador.

Necesidades de financiación (PMME y PMMF):

Consumo anual materias primas 8000€      8000/2000=4           PMa=  3654=91.25

Media existencias periodo 2000€

Consumo anual productos en curso 20000€                     20000/1000=20    PMc=36520=18.25

Media existencias periodo productos en curso 1000€

Ventas anuales a precio de coste 20000€                               20000/2000 =10   PMv=36.5

Media existencias periodo de productos terminados 2000€

Ventas anuales precio de venta 30000€       30000/1500=20     PMe=36520=18.25

Media saldo créditos comerciales 1500€

Compras hechas durante el ejercicio 8000€     8000/1500=5.33  PMp=3655.3=68.86

Saldo medio deuda proveedores 1500€

PMME= 164 días

PMMF= 95 días

Se necesita financiación para cubrir 164 días según el PMME. Es el tiempo que tarda en volver a la caja el dinero que ha salido para hacer frente a las exigencias del ciclo de explotación. Utilizaremos distintas fuentes de financiación como créditos bancarios etc.

El PMMF es el resultado de deducir la financiación de los proveedores. En este caso los primeros 69 días los financian los proveedores, por lo que sólo necesita buscar financiación para otros 69 días. La financiación de los proveedores es barata y accesible pero hay que mirar los descuentos por pronto pago para comparar la financiación con coste más bajo.

Análisis de viabilidad financiera de un proyecto empresarial (VAN):

VAN
A continuación calcularemos el VAN de las burbujas para niños enfermos, para ello haremos un desembolso inicial de 2250€. El primer año el beneficio no será tan alto (1000€), el segundo año aumentará hasta 1500€, el tercer año 1750€. Con una inflación del 5% y una rentabilidad del 7%

VAN= -2250+ 1000/(1+0.05)*(1+0.07)+1500/(1+0.05)2*(1.0.07)2 +1750/(1+0.05)3*(1+0.07)3=3314.57€

Pay Back

desembolso inicial de 2250€

Año 1 recupera 1000€ falta por recuperar 1250€

Año 2 recupera 1500€ Sobra 250€

12 meses --------------- 1500€

     X       ---------------  1250€

Se recuperará la inversión en un año y diez meses.

Gestión de la competencia

Al tratarse de una empresa innovadora, no tenemos mucha competencia en el ámbito de la enfermería pero existen muchas empresas de cuidado de niños. Para diferenciarnos, hemos incluido el sistema de la aplicación con la que los padres pueden vigilar a sus hijos, las burbujas de aislamiento para los niños enfermos, el método  de aprendizaje innovador, el horario flexible y el servicio de fin de semana.

Gestión de proveedores

Nuestro principal objetivo es encontrar unos proveedores de confianza con los que podamos trabajar muchos años con los precios más competitivos. Entre ellos están el de alimentos, para el servicio de comedor, el de productos infantiles, para los bebés,  y los suministradores del mobiliario.

Al tratarse de una empresa nueva es importante que la imagen social de nuestros proveedores sea adecuada (respetuosa con el medio ambiente, sin escándalos públicos y problemas con hacienda…).  

Tras haber analizado una larga lista de proveedores estamos barajando las siguientes opciones:

• Comida para niños: GASCA, Auzo Lagun,Cocina central Goñi, Gastronomía Vasca.
• Productos infantiles: Saro S.L. , Ludic ,Bambineto
• Mobiliario: IKEA, Merkandi, Jadur.

Organización y estilo de dirección

Nuestra empresa al ser pequeña y estar empezando contaremos con un total de cinco trabajadores (con intención de ampliar si la misma va bien) ya que no nos parece rentable tener a más empleados. Todos nuestros trabajadores contarán con un puesto fijo de trabajo con el que les queremos dar seguridad y fiabilidad para que su productividad sea mayor.

Tras en gerente y la administrativa que como ya hemos dicho antes, serán los que mayor responsabilidades y privilegios tengan encontramos con los otros tres trabajadores.

Estos con el motor de la empresa,por lo que  les queremos hacer sentir del mismo modo, ya que sin ellos ya empresa no podría funcionar. Dos de ellos se encargaran de los niños que se encuentren enfermos mientras que una tercero se ocupará de aquellos que no tengan ninguna enfermedad, así como de jugar, enseñar y preparar todo tipo de actividades.

Organigrama

La empresa Kidscare estará formada por cincos trabajadores fijos que trabajarán horario de jornada completa. En primer lugar tenemos al gerente general,que será una de las fundadoras, y la administrativa, la otra. Estas tendrán más privilegios que los otros trabajadores, como horarios más flexibles, aunque a su vez tendrán más responsabilidades.

Tras ellas se encuentran los otros tres trabajadores fijos que se encargarán del cuidado personalizados a los menores y no tendrán tantos privilegios.

Ratios

Ratio de disponibilidad inmediata= disponible/ PC= 1.35 (0.1 - 0.4)

Esta empresa tiene un exceso de liquidez por lo que tiene un coste de oportunidad muy alto ya que dicha liquidez podría estar invertida en otro tipos de actividades proporcionando más dinero.

Ratio de tesorería= Realizable + Dis/PC = 2.1 (0.8-1)

La empresa tiene exceso de liquidez y puede cubrir sin ningún problema las deudas a corto y medio plazo.

Ratio de liquidez = AC/PC= 2.11 (1.5-1.8)

La empresa no tiene problemas de liquidez,  ya que los valores recomendados son entre 1,5 y 1,8 y la empresa se sitúa en 2.11. La empresa dispone de un exceso de liquidez.

Ratio de garantía= AR/ exigible real = 1.09 (>1.7)

Este tipo de ratio mide la sostenibilidad de la empresa que para tener una estructura estable debe ser mayor al 1.7. La empresa tiene una estructura débil y no es viable ya que tiene una clara garantía de quiebra a pesar de tener suficiente liquidez.

Ratio de autofinanciación= PN/ Exigible total= 0.1 (>1)

Este ratio mide la dependencia de la empresa . En nuestro caso la empresa es dependiente del dinero recibido por lo acreedores para subsistir. ya que está rozando el 0 y debería estar  en el 100%

Ratio de endeudamiento= Exigible/ PN=  11 (<1)

Está muy por encima de los valores recomendados al 11 ya que debería estar por debajo del 1. Esto implica que tenemos excesos de deudas y que los mas recomendable seria bajr dichas deudas.

Ratio de calidad de la deuda= PC/exigible =0.4 ( 0.2-0.5)

Está en el punto óptimo. Esto implica que podremos hacer frente a las deudas tanto a corto como a largo plazo .

Ratio de inmovilizado= ACN/FB = 0,37 (<1)

El resultado se encuentra dentro del parámetro recomendado e incluso muy por debajo como conclusión el activo no corriente está financiado en parte por la financiación básica.

Alianzas clave

Nuestra empresa va a relacionarse con tres empresas:

• En primer lugar, con la de limpieza. Contrataremos sus servicios diariamente para que además de desinfectar el local y el material cambien las sábanas de las cunas y camas.
• En segundo lugar, con la de catering. Disponemos de un local pequeño sin cocina, por lo que necesitamos que nos la traigan diariamente
• Por último, con la empresa que gestiona la publicidad, tanto la de los medios de comunicación como los panfletos en las puertas de los colegios.

Fondo de maniobra

Fondo de maniobra:

El fondo de maniobra se puede interpretar de dos maneras:

• Desde el punto de vista de la solvencia o liquidez se define como aquellos recursos líquidos que tiene la empresa que exceden a las obligaciones a corto plazo.

        FM= Activo corriente - pasivo corriente= 13760€-6500€=7260€

• Desde el punto de vista de la estructura financiera se define como aquellos capitales permanentes en la empresa que financian parte del activo corriente.

        FM= Financiación básica - Activo corriente=4240€-11500€=7260€

El resultado del fondo de maniobra es positivo, lo que indica por un lado, que poseemos en el activo corriente liquidez suficiente para hacer frente a las deudas a corto plazo y por otro lado, que la estructura financiera aporta estabilidad a la empresa puesto que capitales permanentes financian no sólo el activo no corriente si no tambien parte del corriente.

A pesar de que siempre debe ser positivo, debemos procurar que no sea excesivamente grande dado que por un lado la liquidez está reñida con la rentabilidad y poseer un exceso de recursos líquidos supone sacrificar un coste de oportunidad por no invertir dichos recursos en actividades menos líquidas y más productivas.

Balance

BALANCE INICIAL
ACTIVO	N	N + 1	PASIVO	N	N + 1
ACTIVO NO CORRIENTE			PATRIMONIO NETO
INMOVILIZADO INTANGIBLE			FONDOS PROPIOS
(2) Ap infor	360		(1) C.S	3000
INMOVILIZADO MATERIAL
(2) Eq proces infor	880
(2) mobiliario	4500		PASIVO NO CORRIENTE
			DEUDAS A L/P
			(170)deuda l/p entidades de credito	10.000
INVERSIONES INMOBILIARIAS
			PASIVO CORRIENTE
INVERSIONES FINANCIERAS L/P			DEUDAS A C/P
			(5) deudas c/p entidades de credito	5.000
			ACREEDORES COMERCIALES Y OTRAS DEUDAS A PAGAR
			(4) proveedores ef com a pagar	1.500
ACTIVO CORRIENTE
EXISTENCIAS
DEUDORES COMERCIALES Y OTRAS CUENTAS A COBRAR
(4) Clientes	5000
INVERSIONES FINANCIERAS A C/P
EFECTIVO Y OTROS ACTIVOS LÍQUIDOS EQUIVALENTES
(57)Bco y ent cto c/c	5600
(57)Caja €	3160
TOTAL ACTIVO		18000	TOTAL PASIVO		18000